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分享按钮 日期:2019-04-11 浏览:316 作者:黄铁鹰 来源:商业评论精选

  在过去一段时间里,海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象,吸引了众多媒体的关注。

  引发人们热议的,除了海底捞独具特色的服务,还包括它创造出的令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

  北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究,甚至派人“卧底”当服务员,总结出了海底捞的管理经验。

  用心创造差异化

  1994年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫。

  14年过去,海底捞在全国6个省市开了30多家店,张勇成了6,000多名员工的董事长。

  火锅店五花八门,怎么才能让顾客体会到差异?就是要超出客人的期望,让他们在海底捞享受在其他火锅店里享受不到的服务。

  要做到这一点不能仅靠标准化的服务,更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。

  从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、帮客人煮菜、清洁到结账,做过火锅店每一个岗位的张勇深知,客人的需求五花八门,单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。

  张勇认为,人是海底捞的生意基石。

  制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。

  让雇员严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手。这是最亏本的生意,因为人的双手是最劣等的机器,论力气和每个动作之间的偏差,根本比不过机械。

  人最值钱的是大脑,因为它有创造力。

  大脑在什么情况下才有创造力?心理学家的研究证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。于是,服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。

  把员工当成家人

  可是,如何让服务员也像自己一样用心呢?毕竟,自己是老板,员工只是做一份工作而已。张勇的答案是:让员工把公司当成家,他们就会把心放在工作上。为什么?一个家庭不可能每个人都是家长,但不妨碍大家都对这个家尽可能做出最大的贡献,因为每个家庭成员的心都在家里。

  那么,怎么才能让员工把海底捞当成家?答案很简单:把员工当成家里人。

  · 海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,可以免费上网,步行20分钟到工作地点;

  · 不仅如此,海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生,换洗被单;

  · 海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校,为员工解决子女的教育问题;

  · 海底捞还想到了员工的父母,优秀员工的一部分奖金,每月由公司直接寄给在家乡的父母。

  要让员工的大脑起作用,除了让他们把心放在工作上,还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理,而海底捞的服务员都有免单权。

  不论什么原因,只要员工认为有必要,都可以给客人免费送一些菜,甚至免掉一餐的费用。

  聪明的管理者能让员工的大脑为他工作,当员工不仅仅是机械地执行上级的命令,他就是一个管理者了。按照这个定义,海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。

  尊敬、希望和公平

  有人会问:难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益?这种情况确实发生过,只不过极少,而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。

  两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。

  第一,管理层除了财务总监和工程总监外,全部从服务员做起。

  这条政策极端到包括厨师长的职位,理由是不论你的厨艺有多好,没有亲自服务过客人,就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。

  管理3,000多员工的北京和上海大区总经理袁华强,就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说,我是超一流服务员,可以一个人同时照顾4张台。

  他和手下每一层的管理者都非常清楚,什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。因此,作弊的人怎能骗过他们?

  第二,人的自律。人都有邪恶和正义两重性,两者谁占上风经常是生存环境使然。

  孟子有言:君视臣如手足,则臣视君如腹心;君视臣如犬马,则臣视君如国人;君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。

  海底捞把员工视为姐妹手足,员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆,员工在那里很可能受到了土芥般的轻视。

  设身处地想想看,如果你既喜欢这个工作,又感激这个公司,特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法,你愿意用几百元钱去交换它们吗?如果对员工连这样的信任都没有,你怎么能期望员工把心给你?

  当然,更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择:

  管理线——新员工→合格员工→一级员工→优秀员工→领班→大堂经理→店经理→区域经理→大区经理;

  技术线——新员工→合格员工→一级员工→先进员工→标兵员工→劳模员工→功勋员工;

  后勤线——新员工→合格员工→一级员工→先进员工→办公室人员或者出纳→会计、采购、技术部、开发部等。

  学历不再是必要条件,工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策,不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严,更是在这些没上过大学的农民工心里打开一扇亮堂堂的窗户:只要努力,我的人生就有希望。

  对他们来说,袁华强就是一个很好的榜样。

  他是农村人,高中毕业,19岁加入海底捞,最初的职位是门童,现在是北京和上海地区总经理。他说:“只要正直、勤奋、诚实,每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”

  这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只有21岁,掌管海底捞西单、牡丹园和大慧寺三个店;望京店长王燕只有22岁。

  这些大孩子一样的年轻人,独立管理着几百名员工,每天接待上千名顾客,每年创造几千万营业额。他们不曾读过大学,但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。

  没有管理才能的员工,通过任劳任怨的苦干也可以得到认可,如果做到功勋员工,工资收入只比店长差一点。

  不要忽视一个扫厕所大叔的作用,如果他每天都乐呵呵的,那对所有员工都是一个激励和教育。

  人是群居动物,天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。人不幸福,对别人就不可能友善,更谈不上创造。

  海底捞知道,要让员工感到幸福,不仅要提供好的物质待遇,还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严,还给了他们希望。

  晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。

  因为管理者要是没有做过服务员,再换位思考也是近台看戏。看戏的,哪怕是票友,也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。

  海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外,也让普通员工感到公平,于是他们笑得自然,笑得灿烂。

  造人优先

  海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。如何储备更多拥有海底捞思维的管理者和一线员工,占据了他绝大部分精力。

  海底捞对每个店长的考核,只有两个指标,一是客人的满意度,二是员工的工作积极性,同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工,为扩张提供人员保障。

  企业考核什么,员工就关注什么,于是大家每天都在努力“造人”。完全不知平衡计分法为何物的海底捞,竟把平衡计分法的精髓发挥得淋漓尽致。

  看到这里一定有人会问,难道海底捞不考核单店的利润吗?不考核!

  张勇认为,利润是客户满意和员工满意的结果,客户和员工满意了,利润自然就来了。单店的利润更多同选址有关,不是店长能决定的。

  实际上,海底捞不仅不考核单店利润,在整个公司也不把利润列为考核指标,因为在张勇看来,考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。

  如果硬要考核利润,不仅劳民伤财,还会分散管理层的注意力,海底捞也就不会有现在这样健康、从容的发展步伐。

  人和生意,成长都需要时间。是一个个具体、不同的人影响了一桩桩具体生意的成败。

  人能创造流程和制度,也能改变流程和制度;人能聚财,也能散财;人才是生意的灵魂。流程,制度和资金都只不过是工具。

  有人可能会说,如果对手比你的发展速度快,把市场占满了,你的机会不就没有了吗?

  这是教科书里的理论,现实中永远不会是这样。人类社会生生不息,人类的错误也不断重复。领跑者的错误永远会给后来者让出空间。

  作者简介:黄铁鹰,北京大学光华管理学院访问教授。梁钧平,北京大学光华管理学院教授,组织管理系系主任。潘洋,北京大学光华管理学院组织管理系硕士研究生。

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